打造干部队伍前,先看看这篇!

打造干部队伍前,先看看这篇!打造干部队伍前,先看看这篇!打造干部队伍前,先看看这篇!

京东刘强东痛批京东中高层拿 PPT 欺骗自己,再次将管理层推向风口浪尖。疫情三年,整体产业发展疲软的大环境下,以往被 " 粉饰 " 的管理层问题被逐层剥开。为何众多企业干部管理体系已经非常完善,但依旧难以打造一批合格的能打胜仗的干部队伍?本质上还是对干部尤其是高层管理团队的角色认知理解存在错位,甚至一批专业能力突出但管理能力弱化的高阶专家被晋升为管理层,导致 " 高层做中层的工作,中层做专业的工作,员工讨论战略 " 的情况时有发生。

我们在辅导企业系统成长过程中发现,不少企业家甚至连基础性概念都搞不清楚," 副总裁是做什么的?"" 有了总监为什么还需要副总裁?"" 副总经理与副总裁有什么区别?"" 副总经理与总监谁的职级更高?"" 中小企业应该设置副总裁吗?"" 副总裁有什么要求?"" 什么时间设置副总裁较为合理?" ……命名即战略,如果企业家连管理职位体系都混淆不清,对副总裁、总监等管理层级的角色定位理解存在偏差,那么老板对高管团队的能力要求、组织架构的搭建、设置的契机就更无法清晰定义并与团队达成共识了。

打造干部队伍前,先看看这篇!

高层管理团队建设成功的前提,需要准确理解高层管理团队的角色与功能定位,这就涉及到对管理职位体系的理解:

目前,中国企业有两类高层管理职位体系:

第一种体系是 " 总经理 - 副总经理 - 总经理助理 - 部门总经理 - 部门副总经理 " 序列,是中国 1980 年代改革开放过程中引入的西方管理体系,与传统行政体系中的 " 经理、部长、主任、组长 " 杂糅后形成,但高层管理者的称谓还是以总经理、副总经理为主。

国有企业、大型集团、传统制造业等企业多使用该类职位体系。例如:华润集团、中国建筑、中航工业等大型国有企业,其经营单元 " 一把手 " 称为董事长同时任职党委书记,其下设置总经理对公司经营全盘负责,总经理下根据分管领域不同设置多名常务副总经理、副总经理、总经理助理等。

第二种职位体系是 "CEO-CXO- 总监 - 副总监",最早起源于美国公司,由于资本市场高度发达使得公司股权过于分散,这就使得公司缺少实际上控制人,传统意义上的董事会加经理层的结构不再适用,董事会形同虚设。CEO 实质上是将董事会的部分决策权让渡到高管层面,也可以理解为董事层与职业经理人两种身份的部分融合。CEO 命名规则的出现,体现了能者为之,以人为本和为人力资本合理定价的思想。

跨国企业、高科技企业、互联网企业、新兴企业等多使用该职位体系。例如:腾讯、华为、阿里等新兴互联网企业,由公司创始人担任董事长或 CEO,其下分管某些职能或特定业务的称为 CHO、CFO 等,但职位的具体设置、内涵、职责等,根据企业的规模、行业类型等稍微有所差异。

在一些中小型公司中,两类管理职位体系被混用,职位命名较为随意,总裁、总经理、CEO 基本上是同一涵义。甚至董事长、总裁或 CEO 由一人兼任,是公司的实际控制人," 董事长兼 CEO",或 " 董事长兼总裁 "。这就导致企业对高管团队的角色定位与功能各有不同,而很多公司在干部管理体系建设上效仿华为、阿里等标杆企业 " 生搬硬套 ",因此体系落地性较差,始终感觉这一体系下培养出的管理干部难以有效支撑企业运转,人员与职位要求不适配。

打造干部队伍前,先看看这篇!

从法律上来说,无论是上市公司还是非上市公司,均要求设立董事层和经理层,董事层代表就是董事,经理层代表就是经理。按照《中国公司法》的规定,不同类型的企业有不同的设置要求:

1. 合伙企业:合伙企业包括普通合伙企业和有限合伙企业,两者都可以不设立 CEO/ 总裁 / 总经理,也没有董事长、总经理、股东会这些要求,具体称谓可按照公司意愿决定。

2. 有限责任公司:有限责任公司可以设总经理,也可以不设总经理,没有强制要求,但一般规模较大的公司都会设总经理。

3. 股份公司:相关法律法规要求,股份公司必须设经理,董事会任一董事可兼任经理。对于上市公司除上述要求外,必须设立独立董事、董事会秘书等职位。

从现实意义上来说,管理职位体系设置取决于公司对高管团队的思考。如果需要高管团队站在更高视角,从股东的投资收益角度去思考企业战略与经营问题,那么 CXO 规则较为适合。若需要高管站在相对较低的视角,从短期经营与市场突破角度去开展相关战略与运营工作,则第一类职位体系更适合。

打造干部队伍前,先看看这篇!

高层管理人员与总监之间如何切分权责界面?我辅导的几家食品、教育企业的创始人对 " 副总裁 " 这一层级的职位设计非常犹豫,提出了一个非常有代表性的问题:如果仅是简单分管几个职能领域,那么企业家完全可以兼任,不需要设置 " 副总裁 ";如果深扎某一职能领域,其角色与职责又与总监重叠。这两个层级如何精准切分?高层与中层之间 " 责权利 " 的划分受角色定位与能力要求的差异:

副总裁与总监的角色定位

副总裁其定位从公司全局视角,协助 CEO 共同确定公司未来的使命、战略与目标,拟制战略规划和基本政策,审议预算和重大投资项目,以及审核战略规划、基本政策和预算的执行结果。管理公司核心业务,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续成长。一般来说,副总裁这一层级的人员更多是作为 "CEO" 的副手是 " 流动的 ",根据战略需要随时进行调整,帮助 CEO" 打赢 " 一场场关键战役。

总监其定位在公司整体战略规划下,对公司公共资源进行管理,对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。一般来说,总监作为某一职能领域的负责人是相对稳定的,带来部门人员完成该职能体系建设。

副总裁的能力要求

总监关注自己亲自管理的部门或业务的成功,而同时主管多个职能领域或业务的副总裁,关注总监的成功。副总裁重点关注四项关键技能的提升:

第一项技能是评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能,包括学会正确的提问,有效地分析数据,以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持;

第二项技能是培养总监。副总裁需要清楚现有总监的胜任情况以及哪些副总监的能力最适合担任总监,并持续提升自己的教练辅导能力,以确保能够搭建坚实的总监级后备梯队;

第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与职能部门的战略有很大不同。副总裁需要站在公司整体视角上回答以下几个问题:公司是否有合适的业务群?为确保当前和未来的赢利,需要发育哪些新的业务?削减哪些历史业务?哪些业务需要转型升级?

第四项技能是评估公司的核心能力,副总裁应采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断,而不是盲目乐观,以判断公司核心能力是否支持战略转型与持续增长。

总监的能力要求

总监需要超越部门利益考虑全局性战略问题,在此基础上制定职能战略,推动主管部门获得持续发展的竞争优势。同时,选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理并为其提供教练辅导。总监重点关注三项关键技能的提升:

第一项技能是战略的上传下达,需要将公司战略分解为职能战略并向下传达、解释、帮助下属理解战略目标,同时将所负责部门的执行能力反馈给战略制定者,为公司战略调整提供有效建议与可靠的数据支撑;

第二项技能是推动所管理的部门与其他部门的协作,一方面是与其他部门团结协作,另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源;

第三项技能是管理整个部门培养下属,核心是选拔并培养优秀的经理人员。

副总裁与总监的组织架构设计

在组织架构设计中,副总裁一般有三类情形:

第一类情形,副总裁分管一个或数个专业职能领域,帮助 CEO 站在公司级视角协调相关职能条线,以腾讯公司为例,James Mitchell 任职首席战略官、集团高级执行副总裁,全面负责公司战略规划、实施,投资并购和投资者关系管理工作,对多个专业领域负责。

第二类情形,副总裁则分管某些核心业务,帮助 CEO 开拓新业务、新市场,以腾讯公司为例,张小龙任职集团高级执行副总裁、微信事业群总裁,全面负责微信事业群的管理工作,负责微信业务的开发与运营。

第三类情形,副总裁则是前两者的结合,既分管特定职能领域,同时也负责某些业务的开发,以华为公司为例,何庭波任职华为董事、海思总裁、2012 实验室技术总裁、华为科学家委员会主任,既是技术条线的重要负责人,也是芯片等业务的负责人。

另外,副总裁在职位的命名上,根据其分管领域与重要程度,常设有副总裁、高级副总裁、常务副总裁等。

而总监层的架构设计一般有两类情形:

第一类情形,总监负责单一职能领域的管理,一般在 CEO 直接领导或是分管领导指导下,对相关领域全面负责,例如人力资源总监作为人力资源领域的第一责任人,需要带领团队完成公司人力资源管理体系的建设与落地,为战略目标提供充足的人力保障。

第二类情形,总监责流程上连接比较紧密或管理要求较为接近的几个职能领域,例如安全生产总监,同时负责安全管理和生产管理两个领域的管理。

总监层在职位的命名上,一般负责单一职能领域的负责人称为总监,负责较复杂职能领域或多职能领域的负责人称为高级总监。

什么时间设置副总裁与总监比较合适

副总裁本质上是总裁的第一后备梯队,培养周期较长,当出现公司发育新业务、规模较大总裁管理幅度难以覆盖部门总监的情况下再去选拔副总裁已然为时过晚,在部门架构基本稳定的前提下即可着手选拔和培养副总裁。

总监的设置则相对较早,当公司达到一定规模职能相对稳定的情况下,即可设置部门总监。

企业如何打造高层队伍

首先,对高层团队的角色定位与功能的准确理解,是明确人才标准的基础,前文的相关理论与案例帮助企业家理解流行的管理职位体系命名规则与运作逻辑,清楚各种命名规则的内涵与具体差异,解决企业家对职位称呼上的疑问,进而明确不同级别管理者的角色定位、能力要求。

其次,在明确了基本的要求基础上,进一步根据战略要求,分解形成高层、中层管理人员的人才标准,为人才的引进、培养奠定基础。

第三,在此基础上,围绕人才标准构建系统的管理干部选拔、考察评价、激励、培养以及后备梯队建设机制,帮助企业持续输出高质量管理队伍。

点赞关注管理智慧视频号,

第一时间获取更多原创商业管理思想↓↓↓

猜你喜欢

关于我们· 联系我们· 商务合作· 免责声明· 技术支持

Copyright © 2018-2020, 财经观察网 版权所有 侵权必究. 信息维权、举报:853029381@qq.com

免责声明:以上所展示的信息由企业自行提供,内容的真实性、准确性和合法性由发布企业负责, 财经观察网 对此不承担责任.